Osoby odpowiedzialne za dobór i rozwój pracowników znają walory Assessment/Development Centre. Wysoką trafność tej metody, w porównaniu z innymi narzędziami rekrutacji i rozwoju, potwierdzają też opisane w literaturze wyniki badań.

Mówiąc o trafności Assessment/Development Centre najczęściej mamy na myśli trafność prognostyczną tej metody. Metoda o wysokiej trafności prognostycznej pozwala z dużą dozą prawdopodobieństwa przewidywać sukcesy (bądź ich brak) na danym stanowisku pracy czy na danym szczeblu w organizacji. Współczynnik trafności oblicza się korelując wyniki uzyskane przez daną osobę w Assessment/Development Centre, z późniejszymi ocenami wyników jej pracy. W zależności od tego, co przyjmiemy za kryterium oceny pracy osoby, która uczestniczyła w Assessment/Development Centre, współczynniki trafności mogą wahać od 0,4 do 0,9.

Najwyższe współczynniki trafności (od 0,7 do 0,9) uzyskujemy wówczas, gdy globalny wynik Assessment/Development Centre zestawiamy z takim kryterium, które wskazuje na ogólny poziom skuteczności osoby w danej roli, czy na danym stanowisku. Takim kryterium może być awans czy znaczący wzrost wynagrodzenia.

Niższe współczynniki trafności (współczynnik trafności rzędu 0,4) uzyskiwane są wtedy, gdy wyniki Assessment/Development Centre zestawiamy z oceną stylu pracy (oceną objęte są wówczas te same kompetencje, które weryfikowano w Assessment/Development Centre). Współczynnik trafności zbliżony jest wówczas do tego, jaki posiadają nowoczesne kwestionariusze osobowości zawodowej.

Jakie mogą być przyczyny obniżenia wartości prognostycznej wyników Assessment/Development Centre w sytuacji opisanej powyżej? Mogą one wynikać zarówno ze sposobu przygotowania i przeprowadzenia AC/DC, jak i z czynników zewnętrznych, uzależnionych od innych systemów i procesów zarządzania zasobami ludzkimi w danej organizacji. Wśród czynników wynikających z samego sposobu przygotowania i przeprowadzenia AC/DC można wyróżnić następujące kategorie:

1. Czynniki pojawiające się na etapie identyfikacji, definiowania i operacjonalizacji kompetencji:

• Definicja kompetencji jest mało czytelna dla asesorów, co sprawia, że zawarte w niej pojęcia mogą być w różny sposób interpretowane;
• Behawioralne (tj. obserwowane w zachowaniu) wskaźniki poszczególnych kompetencji nie odpowiadają treści danej kompetencji;
• Behawioralne wskaźniki danej kompetencji są sformułowane w sposób zbyt ogólny lub mało czytelny, co sprawia, że są w różny sposób klasyfikowane przez asesorów;
• Definicje poszczególnych kompetencji nie są rozłączne - dany wskaźnik behawioralny może być wówczas zaklasyfikowany raz do jednej kompetencji, raz do drugiej, a bywa, że równocześnie do wielu z nich.

2. Czynniki występujące podczas opracowywania i doboru metod oceny kompetencji:

• Behawioralne wskaźniki kompetencji przypisane do danego zadania nie są spójne z treścią kompetencji.

3. Czynniki występujące podczas oceny kompetencji:

• Asesorzy (zwłaszcza, jeśli w tej roli występują menedżerowie liniowi) koncentrują się bardziej na decyzji, czy dany kandydat nadaje się na określone stanowisko (czy do ich zespołu) niż na precyzyjnym pomiarze poszczególnych kompetencji. Takie nastawienie asesorów przekłada się na stopień zgodności ocen wydawanych przez różnych asesorów. O ile asesorzy często różnią się w ocenie poszczególnych kompetencji, o tyle w dużo większym stopniu są zgodni, co do ogólnej oceny kandydatów i związanej z nią decyzji odnośnie zatrudnienia.

• Na ostateczną ocenę ma wpływ układ sił (formalny bądź nieformalny) pomiędzy asesorami.

Wśród czynników obniżających wartość prognostyczną AC/DC, uzależnionych od innych systemów i procesów zarządzania zasobami ludzkimi na szczególną uwagę zasługują następujące sytuacje:

• Kryteria będące przedmiotem ocen pracowniczych są różne od kryteriów ocenianych podczas AC/DC.

• Wskaźniki poszczególnych kompetencji ocenianych podczas AC/DC nie odpowiadają wskaźnikom tych samych kompetencji ocenianych w sytuacji pracy. W efekcie, pomimo tych samych nazw kompetencji, treść kompetencji badanych podczas AC/DC nie odpowiada treści kompetencji, ocenianej przez przełożonego.

• Przełożeni nie są odpowiednio przygotowani (względnie nie są odpowiednio motywowani) do rzetelnej, opartej na faktach oceny kompetencji swoich podwładnych.

Nawet profesjonalne przeprowadzenie Assessment/Develpment Centre nie gwarantuje wysokiego stopnia zgodności ocen AC/DC z oceną pracy zatrudnionych kandydatów (czy awansowanych pracowników), jeśli procesy naboru i rozwoju pracowników nie są spójne z innymi systemami zarządzania zasobami ludzkimi w przedsiębiorstwie (system ocen, system rozwoju karier pracowniczych, systemy motywacyjne). Od istnienia spójnego systemu zarządzania kompetencjami zależy efektywność poszczególnych podsystemów i procedur personalnych oraz możliwość ich skutecznej weryfikacji.

autor: Lidia Pijawska