Poprawnie przygotowany, wdrożony i zarządzany system HRM może przynieść firmie wiele korzyści. Sprawdza się doskonale zwłaszcza w obecnej sytuacji rynkowej, gdy spowolnienie rozwoju gospodarczego zmusza wiele organizacji do maksymalnego ograniczania kosztów swojej działalności.
Nikt nie lubi „cięcia po kosztach”, jeśli już jednak do niego dochodzi, dobrze gdy firma dysponuje odpowiednim narzędziem, które pozwoli na szybkie i bezbolesne uzdrowienie sytuacji. Przede wszystkim zaś na utrzymanie w firmie kluczowych kompetencji oraz wysokiego poziomu motywacji i lojalności pracowników.
1. Rozwój kompetencji jako gwarancja sukcesu rynkowego
W sytuacji permanentnych zmian i coraz większej złożoności działań biznesowych, szczególnego znaczenia nabierają wysokie kompetencje pracowników i możliwość zatrzymania tych kompetencji w firmie. Sprawnie działające systemy HRM umożliwiają rozwój i wykorzystanie kwalifikacji poszczególnych osób. Wbrew opiniom części menedżerów, nie są one przejawem kierowania się przez pracodawcę humanistycznymi wartościami, ale narzędziem pomagającym zidentyfikować, utrzymać i rozwijać najważniejsze z punktu widzenia pracodawcy kompetencje pracowników.
Po okresie silnego zorientowania wielu organizacji na rozwój karier i brania na siebie odpowiedzialności za dalsze losy „talentów”, można obecnie zaobserwować znaczne ograniczanie działań pracodawców na tym polu. Niektórzy z nich sprawiają wręcz wrażenie, jakby przestały ich interesować kariery pracowników. Tymczasem z rozwoju zatrudnionych w firmie osób nie wolno rezygnować – jest on warunkiem utrzymania się organizacji na powierzchni.
Wiedzą o tym dobrze firmy będące od wielu lat liderami w swoich branżach, które wiele uwagi i środków przeznaczają na rozwój kadr. Z jednej strony buduje to odpowiedni wizerunek pracodawcy i zapewnia stały dopływ „wartościowej, świeżej krwi” - ambitnych i utalentowanych pracowników, z drugiej, tworzy właściwe formy motywowania zatrudnionych osób do rozwoju kompetencji i odpowiedniego ich odzwierciedlania w wynikach i jakości pracy. Tacy pracownicy w większym stopniu koncentrują się na spożytkowaniu zdobytych kwalifikacji dla firmy, która umożliwia im rozwój, niż na poszukiwaniu pracodawcy, który „kupi” posiadane przez nich kompetencje.
2. Utrzymanie właściwego poziomu kompetencji i motywacji pracowników w sytuacji zmniejszenia rozmiarów organizacji
Redukcje zatrudnienia wynikające z konieczności ograniczenia kosztów nie tylko nie powinny prowadzić do rezygnacji ze stosowania systemów HRM, a wręcz domagają się ich istnienia. Jeśli firma decyduje się na redukcję zatrudnienia, to pozostające w niej osoby będą musiały realizować znacznie szerszy zakres obowiązków, wymagający wyższego poziomu kompetencji. Osoby te będą zapewne musiały też zadbać o taką modyfikację istniejących w firmie strategii, systemów i procedur, które umożliwią „odnalezienie się” organizacji na rynku w nowych warunkach. Oznacza to, że pracownicy muszą posiadać odpowiedni poziom kompetencji, umożliwiający im realizację nowych wyzwań, względnie potencjał pozwalający im w krótkim czasie uzupełnić brakujące kwalifikacje. Wydolny system HRM umożliwi identyfikację takich osób oraz pozwoli wskazać oddziaływania rozwojowe, których ta grupa pracowników będzie potrzebować w pierwszej kolejności. Dodatkowo, prawidłowo zdefiniowana polityka personalna firmy i odpowiadające jej systemy HRM pozwolą na podjęcie działań odbudowujących morale pracowników pozostających w organizacji po redukcji zatrudnienia, pełniąc tym samym ważną rolę motywującą.
3. Współodpowiedzialność pracowników za rozwój kariery
Obecność systemów HRM pozwala na racjonalne i uzasadnione gospodarowanie wydatkami na rozwój personelu, wyzwalając jednocześnie ducha współodpowiedzialności pracownika i pracodawcy za ten rozwój. System HRM, z jednej strony, umożliwia pracownikom skorzystanie z oferty rozwoju kariery w firmie, z drugiej zaś – czyni ich partnerami pracodawcy w budowaniu własnych kompetencji. Pracownicy świadomi swoich mocnych i słabych stron oraz możliwości poszerzania kwalifikacji i doświadczeń w firmie, sami inicjują działania prowadzące do samorozwoju. W tej sytuacji, to nie Specjalista ds. Rozwoju Kadr, a nawet nie przełożony wskażą pracownikowi działu marketingu, iż ma on szanse poszerzenia swoich kwalifikacji, poprzez nabywanie doświadczeń w sprzedaży, lecz sam pracownik dostrzeże taką możliwość i zgłosi stosowną propozycję.
4. Budowanie poczucia bezpieczeństwa i lojalności wobec firmy
W sytuacji nieustających zmian rynkowych żaden uczciwy pracodawca nie może dać żadnemu pracownikowi gwarancji zatrudnienia. Pojęcie stabilności zatrudnienia wydaje się odchodzić w przeszłość. U pracownika rodzi to zrozumiałe poczucie zagrożenia i nie tworzy podstaw lojalności wobec organizacji. Tymczasem potrzeba poczucia bezpieczeństwa jest jedną z podstawowych potrzeb psychicznych człowieka. Poczucie zagrożenia nigdy nie prowadzi do ukształtowania twórczych postaw wobec pracy, nastawienia na wysoką jej jakość czy do lojalności wobec organizacji. Wywołuje natomiast albo gniew i agresję, albo wycofanie i bierność. Często zaś obie te postawy pojawiają się naprzemiennie i negatywnie oddziałują na jakość i atmosferę pracy. W dobie rozwoju internetowych systemów rekrutacji, stwarzających coraz łatwiejszy dostęp pracowników do potencjalnych ofert pracy i przy jednoczesnym braku poczucia pewności zatrudnienia, można liczyć się z tym, iż pracownicy permanentnie będą szukać innych propozycji „na wszelki wypadek”, a najlepsi będą je znajdować i pozbawiać firmę kompetencji.
Czynni zawodowo menedżerowie, którzy w drugiej połowie 2002 roku wzięli udział w internetowym badaniu Monitor Rynku Pracy, prowadzonym wspólnie przez firmę HRK S.A. i portal gazeta.pl., za najważniejsze czynniki decydujące o wyborze zatrudnienia uznali kolejno: atmosferę w pracy (70% wskazań), stabilność zatrudnienia (58%), możliwość awansu (50%), dostęp do szkoleń (47%) i niezależność w podejmowaniu decyzji (44%). Na kolejnych miejscach w hierarchii potrzeb menedżerów znalazły się ex aequo kontakt z nowoczesnymi technologiami i wysokie wynagrodzenie (po 43%).
A zatem w czasach, gdy recesja daje się nam szczególnie we znaki, tym, co decyduje o atrakcyjności pracodawcy jest zapewnienie pracownikom szeroko rozumianego poczucia bezpieczeństwa - zarówno w aspekcie relacji międzyludzkich (atmosfera pracy) jak i stabilności zatrudnienia oraz możliwości podnoszenia własnej atrakcyjności na rynku pracy, jako rezultatu nabywania nowych doświadczeń i/lub kwalifikacji (awans, szkolenia, możliwość podejmowania decyzji, dostęp do nowoczesnych technologii).
Gdy o dodatkowych motywatorach finansowych nie może być mowy, podstawowym czynnikiem motywującym pracowników staje się troska pracodawcy o ich „zatrudnialność”, czyli o podnoszenie ich atrakcyjności na rynku pracy, poprzez budowanie systemów zorientowanych na rozwój. W firmach stosujących takie systemy dochodzi do zawarcia nowego rodzaju kontraktu psychologicznego pomiędzy pracodawcą i pracownikiem, gdzie rozwój zawodowy tego ostatniego przynosi zarówno korzyści firmie, jak i stanowi coraz bardziej docenianą przez pracowników polisę ubezpieczeniową na wypadek nieprzewidzianych okoliczności (fuzje, przejęcia, redukcje zatrudnienia). Paradoksalnie, im bardziej pracodawcy zależy na zatrzymaniu pracownika, tym bardziej powinien on inwestować w jego zdolność do odejścia z firmy.
O ile bowiem dojrzałość pracowników do posługiwania się narzędziami zaawansowanymi można podnieść odpowiednimi oddziaływaniami rozwojowymi, o tyle trudne jest skłonienie ich do rezygnacji z rozwoju, bez uszczerbku w sferze motywacji. W takich warunkach możemy liczyć jedynie na motywację wynikającą z poczucia zagrożenia i pozorne „przystosowanie się” do nowych warunków, a to, jak już wspomniano, nigdy nie gwarantuje odpowiedniego poziomu jakości pracy w dłuższej perspektywie czasowej. W tej sytuacji należy się spodziewać, iż przy pierwszej nadarzającej się okazji pracownicy o najwyższych kompetencjach wykorzystają swoją kreatywność do zasilaniu szeregów innych organizacji.
Poszukując rozwiązań dla dylematów dotyczących systemów HRM, musimy zdać sobie jasno sprawę z tego, że o ile niewłaściwie działające systemy są dużym zagrożeniem dla organizacji, to równie ryzykowna jest rezygnacja z prawidłowo działających narzędzi. Systemy nie są oczywiście „receptą na całe zło”, stanowią jednak znakomity środek wspomagający „leczenie”.
Autor: Lida Pijawska, Menedżer Działu Ocen i Rozwoju
Artykuł ten został opublikowany w miesięczniku Personel i Zarządzanie.