Według badań, ale także potocznych obserwacji, współcześni menedżerowie muszą, na co dzień radzić sobie z wieloma nowymi wyzwaniami. Wymieńmy niektóre z nich: szybsze zmiany otoczenia, rozwój internetu, globalizacja, walka o talenty, redukcja kosztów przy zachowaniu efektywności. Jednym z tych wyzwań jest także rosnące skomplikowanie środowiska biznesu. Komplikowanie się otoczenia wymusza chociażby konieczność szerszego spojrzenia na firmę; współpracę między różnymi branżami, grupami czy narodami. Jednym z wyrazów tego skomplikowania jest, doświadczany przez wielu z nas fakt, że musimy podołać większej ilości coraz bardziej złożonych zadań w coraz krótszym czasie.
Ilość i złożoność problemów, z jakimi mamy do czynienia jest tak wielka, że pojawiają się nawet klasyfikacje tych problemów. Wspomnijmy tylko o dwóch takich typologiach. W piśmie Harvard Business Review Polska nr 82-83, grudzień-styczeń 2009, John C. Camillus w artykule: „Strategia: „złośliwy" problem menedżerów", wskazuje na nowe oblicze problemów, jakie nazywa złośliwymi. Otóż według autora problemy złośliwe, to takie, które w zasadzie nie mają rozwiązania, ich rozwiązywanie jest procesem, który może powodować powstawanie nowych, nieprzewidywalnych problemów. Z kolei Ronald Heifitz, M.D. z Kennedy School of Government, autor, Leadership Without Easy Answers, podaje inną interesującą klasyfikację problemów. Dzieli on problemy na techniczne i adaptacyjne. Problemy techniczne to takie, które można rozwiązać stosując np. jakąś metodę rozwiązywania problemów. Do tego typu problemów zalicza: budowę nowej fabryki, wdrożenie nowego oprogramowania. Problem adaptacyjny zaś jest problemem nierozwiązywalnym. Jedyną możliwością poradzenia sobie z nim jest zaadaptowanie się do nowych warunków. Autor ten wskazuje na pewien paradoks: "Największe marnowanie zasobów przez organizacje i instytucje pochodzi z próbowania zastosowania czystych technicznych rozwiązań do problemów adaptacyjnych."
Podobną naturę mają przeciwieństwa. Przeciwieństwa, polarności nazywamy często paradoksami, dylematami i znamy je z naszego codziennego życia aż nazbyt dobrze. Najbardziej efektywni liderzy dzięki doświadczeniu, intuicji, mądrości zdobywanej w codziennej pracy potrafią rozumieć napięcia powstające w takich sytuacjach i wykorzystywać je do lepszego zarządzania i zdobywania przewagi konkurencyjnej.
Polarity ManagementTM jest mapą i zbiorem zasad umożliwiającym efektywne radzenie sobie ze złożonością organizacyjną oraz dylematami tworzącymi tę złożoność. To podejście było wykorzystywane w wielu sytuacjach: jako program rozwoju menedżerów; w zmianie oporu przed zmianami w zasób zmiany; do budowania międzykulturowych kompetencji, zarówno na rynku krajowym jak i międzynarodowym; podczas fuzji i przejęć, w celu zmaksymalizowania korzyści wynikających z połączenia różnych kompetencji; podczas planowania strategicznego; pomiaru i modelowania kultury organizacyjnej. Powyższe sytuacje mają kilka cech wspólnych:
- Wiążą się z wieloma kwestiami, na wielu poziomach organizacji
- Zwykłe „rozwiązywanie problemu" nie jest wystarczające
- Identyfikacja i celowe zarządzanie przeciwieństwami pozwoliło znaleźć wyjście z tych i podobnych sytuacji
Przykład z życia.
Wyobraźmy sobie, jak się zdaje bardzo częstą sytuację, kiedy zarząd wymusza na pracownikach pracę nad wieloma różnymi projektami równocześnie. Równoległe prace nad niezwiązanymi ze sobą projektami, przy braku zasobów, a zwłaszcza czasu na ich dokończenie, niemal z pewnością doprowadzą do frustracji i przeciążenia ludzi. Taka sytuacja miała miejsce w jednej z firm. Kierownicy projektów, bezpośredni podwładni Prezesa, skarżyli się na wiele dolegliwości wynikających z tej sytuacji. Podczas spotkania zarysowali główne kłopoty, jakie ich zdaniem wiązały się z taką organizacją pracy:
1. Brak kierunku i wizji
2. Niedokańczanie projektów
3. Pracownicy przeciążeni i sfrustrowani brakiem osiągnięć
Z drugiej strony, Kierownicy, mieli pełną jasność jak powinien wyglądać stan docelowy. Opisywali go w następujący sposób:
1. Jasna i zrozumiała wizja i kierunek
2. Kończenie projektów
3. Satysfakcja i energia wynikająca z kończenia projektów
Szybko się jednak okazało, że ten stan rzeczy, a więc zarówno aktualne problemy jak i stan pożądany, znają od dawna. Od dawna też próbują wprowadzić w życie różne rozwiązania, tyle, że bez skutku. Dość łatwo było przewidzieć, że traktowanie tej sytuacji, jako problemu do rozwiązania nie doprowadzi do pozytywnych rozstrzygnięć. Zasadniczym kłopotem był fakt, że nie był to problem, ale właśnie przeciwieństwa, którymi trzeba zarządzać. W tej sytuacji jakiekolwiek próby traktowania wymienionych kłopotów, jako problemu do rozwiązania, zawsze doprowadzą do tego samego: podtrzymywania występujących kłopotów. Aby móc poradzić sobie z całą złożonością sytuacji, konieczne jest „zobaczenie całego obrazu", a tę możliwość Polarity Management TM daje.
Rozwiązanie zgodne z duchem Polarity Management
Przejdźmy do analizy problemu z punktu widzenia Polarity Management. Pierwszym krokiem jest próba zauważenia przeciwieństw konstruujących całą sytuację, leżących u jej podłoża. W opisywanym przypadku można zidentyfikować, co najmniej dwa wymiary tworzące złożoność problemu. Pierwszy z nich to wymiar: Ekspansja vs Koncentracja. W największym skrócie zauważmy, że Zarząd chciał być ekspansywny, zaś Kierownicy Projektów woleli skoncentrować się na jednym lub kilku kluczowych projektach. Zarząd dążył do elastyczności, ekspansywności, badania nowych obszarów, rozwoju, innowacyjności. Wszystko, co mogło zmniejszyć ekspansywność wpływało na stanowczą reakcję Zarządu. Widzenie spraw przez Kierowników Projektów było dokładnie odwrotne. Preferowali rzetelne wykonywanie powierzonych zadań, rutynowość działań, dzięki czemu projekty miały większe szanse na ukończenie.
Drugi wymiar, opisujący tę sytuację, to Efektywne vs Nieefektywne zarządzanie. To continuum wydaje się dość oczywiste. Przy czym stosując podejście oparte na klasycznym rozwiązywaniu problemów gubimy pierwszy wymiar zaangażowany w problem. Innymi słowy, wprowadzenie bardziej efektywnego przywództwa to nieco za mało. Zgodnie z myśleniem z modelu Polarity Management TM, należy poszukać rozwiązań, które zagwarantują równocześnie bardziej efektywne przywództwo jak i ekspansję czy elastyczność. Należy zastanowić się nad problemem w sposób znacznie bardziej kompleksowy. Poniższa tabela obrazuje to podejście zgodnie z filozofią Polarity Management TM.
Ekspansja
|
Efektywne przywództwo
|
Koncentracja
|
- Elastyczność reakcji na nowe wyzwania
- Stymulowanie innowacyjności i kreatywności
- Satysfakcja i energia wynikająca z nowych idei i szans
| - Jasna i zrozumiała wizja i kierunek
- Kończenie projektów
- Satysfakcja i energia wynikająca z kończenia projektów
|
- Brak kierunku i wizji
- Niedokańczanie projektów
- Pracownicy przeciążeni i sfrustrowani brakiem osiągnięć
| - Sztywność i niemożność reakcji na wyzwania
- Brak innowacyjności i kreatywności
- Znudzeni pracownicy
|
Nieefektywne przywództwo
|
Pierwotne rozumienie problemu powodowało, że Kierownicy Projektów definiowali rozwiązanie, jako „ruch" z pola dolnego lewego do górnego prawego. Przy czym takie podejście było nie do zaakceptowania przez Zarząd, ponieważ zagrażało utratą ekspansywności i elastyczności. Mapa Polarity Management TM pokazuje inne, bardziej efektywne zmiany. Pytanie w tym kontekście brzmi raczej: Jak zwiększyć efektywność przywództwa zachowując elastyczność? Obydwa wymiary (przywództwo i ekspansywność) nie są sobie przeciwstawiane, ale raczej szuka się rozwiązań, satysfakcjonujących obydwa wymiary równocześnie. Z tych powodów podejście Polarity Management TM czasem nazywa się „Potęga i", co znaczy, że borykając się ze złożonymi problemami czy sytuacjami w firmie, zasadnicze pytanie brzmi, jak osiągnąć dwie, wydaje się sprzeczne rzeczy, jednocześnie. W tym wypadku: jak być i efektywnym, i ekspansywnym?
Powyżej opisano tylko pierwszy krok wykorzystania modelu Polarity Management TM. Dalsze kroki to szereg pytań i wskaźników, które dadzą nam na przykład zestaw słabych sygnałów informujących nas o przechylaniu się w niepożądaną stronę. Ale to historia na inną wypowiedź.
Podsumowanie
Bodaj najbardziej znane w Polsce wykorzystanie podejścia Polarity Management TM podaje Jim Collins w swojej książce „Od dobrego do wielkiego". Autor pokazuje, krok po kroku, jak zbudować firmę wokół dwóch wymiarów, wydawałoby się sprzecznych, a mianowicie wartości i zysku. Według autora, a ma no to liczne dowody, prawdziwy rozwój i rozkwit czeka te firmy, które są zorientowane zarówno na zysk jak i wartości.
Zjawisko, o którym mowa, współzależnych przeciwieństw (dylematów, polarności, opozycji) jest opisywane od chyba 4000 lat w księgach religijnych. Każdy z nas doświadcza tego w swoim życiu niemal codziennie. W sposób systematyczny jest opisane zaledwie od 20 lat, ale już przyczyniło się do sukcesu i zdobycia przewagi konkurencyjnej wielu firm i organizacji. W firmach mamy stale do czynienia z napięciami pomiędzy:
- Centralizacją i decentralizacją
- Współpracą a rywalizacją
- Podnoszeniem jakości a redukcją kosztów
- Zmianą a stabilnością
- Życiem zawodowym a prywatnym
- Interesami firmy a interesami pracowników
Problem z polarnościami nie polega na pytaniu czy one występują w naszym życiu prywatnym czy zawodowym. Bo były chyba od zawsze. Pytanie brzmi raczej: jak je precyzyjniej zrozumieć; jak przekształcić je w potencjał kreatywny; jak wykorzystać ich siłę?
Wykorzystania metody Polarity Management będzie można nauczyć się podczas warsztatów towarzyszących IX Forum Kompetencji, 25 listopada b.r. (więcej: www.forumkompetencji.pl).
Jarosław Chybicki