Sukces jest sexy, dlatego przede wszystkim szefowie wielkich firm interesują media. Jednak to zainteresowanie jest kapryśne i wybredne. Czasy lat dwudziestych, gdy wielcy ludzie biznesu jak Henry Ford czy Alfred Sloan byli gwiazdami z pierwszych stron gazet, uosobieniem spełnionych marzeń i dobrego stylu, bezpowrotnie minęły.
Nawet spektakularny wzrost cen akcji na giełdzie, wielkie osiągnięcia techniczne czy organizacyjne nie gwarantują szefom firm przychylności mediów i otoczenia. O tzw. dobrą prasę trzeba się bardzo starać. Wymaga to poświęcania czasu dziennikarzom. Utrzymywania stałych kontaktów zarówno z mediami, jak i liderami opinii. Generalnie, codziennej ciężkiej pracy na polu zwanym public relations ze wszystkimi tego konsekwencjami, włącznie z ponoszeniem bolesnych często porażek. Wielu prezesów zarządzających wielkimi międzynarodowymi koncernami mając na głowie tysiące spraw superważnych i konkretne cele, z których rozliczają ich akcjonariusze oraz Rady Nadzorcze, nie chce tracić czasu na rzecz tak ich zdaniem mało konkretną i ulotną, jak kontakt z mediami.
Często słyszy się wyjaśnienia, że wzmożona obecnie konkurencja, błyskawiczny rozwój techniki, tempo pracy i presja jakiej poddani są szefowie firm, zmusza ich do koncentrowania się na sprawach organizacyjno-firmowych. Uniemożliwia zarazem tak często, jak to miało miejsce w przypadku starszych generacji, kontakty zewnętrzne. Jednak problem leży chyba gdzie indziej. Talent menedżerski nie zawsze idzie w parze z talentem komunikacyjnym i niektórzy wielcy prezesi w kontaktach z mediami wypadają fatalnie. Dlatego nie lubią mediów i budują barierę między sobą, a mediami i generalnie otoczeniem, w którym działa firma. Towarzyszy temu często postawa lekceważenia dla całej sfery informacyjno-medialnej i teoria, że między zabiegami o dobry wizerunek, a sukcesami w biznesie nie ma większego związku.
Wielcy, którzy nie chcą błyszczeć
Dziennikarze mediów ekonomicznych, nawet tych najbardziej wpływowych i poczytnych, nierzadko skarżą się na bardzo utrudniony kontakt z prezesami dużych firm. Wielu z nich bowiem z założenia unika nie tylko dziennikarzy, ale wszelkich publicznych wystąpień i kontaktów zewnętrznych nie związanych bezpośrednio z ich pracą. Przykładem są Steve Case kierujący gigantem internetowym America Online, Douglas Ivester do niedawna prezes Coca-Coli, czy Donald Carty - szef linii lotniczych American Airlines. Z niezręczności w kontaktach publicznych i wielu gaf zasłynął również Bill Gates współtwórca i do niedawna prezes Mirosoftu.
Niechęć nowego pokolenia menedżerów do kontaktowania się z opinią publiczną poprzez media jest jaskrawo widoczna na tle menedżerów-gwiazd starszej generacji. W Coca-Coli poprzedni prezes Roberto Goizueta był osobą niezwykle popularną zarówno w mediach, jak i wśród pracowników. Występował chętnie i często, a jego wypowiedzi były zawsze interesujące i na czasie. Również znaną postacią publiczną był poprzedni szef American Airlines - Robert Crandall, czy charyzmatyczny prezes Chryslera - Lee Iacocca. Na ich tle młodsze pokolenie niedostępnych dla prasy menedżerów kryjących się za drzwiami gabinetów - wygląda dość blado. Wielu obserwatorów i analityków biznesu twierdzi, że taka postawa nie ma znaczenia, gdy menedżer jest skuteczny w zarządzaniu firmą. Zwłaszcza, że kontakt z otoczeniem firmy mogą przejąć na siebie wyspecjalizowane służby PR wewnątrz każdej organizacji. Czy jednak to wystarczy?
W ciągu ostatniego roku światowa prasa gospodarcza z zapartym tchem analizowała kilka zmian na najwyższych stanowiskach w międzynarodowych firmach, które pokazały, jak trudno jest kierować firmą nie mając dobrych umiejętności komunikacyjnych. Wiele osób zaskoczyła rezygnacja z funkcji prezesa Coca-Coli złożona przez Douglasa Ivestera kierującego firmą od 1997 roku. Nie był on do takiej rezygnacji zmuszony przez Radę Nadzorczą ani akcjonariuszy. Jednak jego sposób zarządzania był krytykowany przede wszystkim za brak wyczucia znaczenia kontaktów zewnętrznych i błędów popełnionych w prowadzeniu polityki informacyjnej firmy. Douglas Ivester jest doskonałym strategiem, nie lubi jednak wystąpień publicznych, ma kłopot również w kontaktach z ludźmi. Gdy w 1999 roku pojawiły się w mediach belgijskich, a potem francuskich i polskich doniesienia o szkodliwych substancjach w napojach Coca-Coli Ivester kończył właśnie podróż po Europie, w trakcie której badał różnice w warunkach podawania Coca-Coli w restauracjach lokalnych. Uznał niepokojące doniesienia o zatruciach napojami Coca-Coli za marginalny problem i wyjechał do USA nie reagując i nie nadając sprawie właściwego biegu. Kosztowało to koncern bardzo wiele. Uszczerbku doznał wizerunek firmy. Podważone zostało zaufanie klientów. Wielkie partie napojów musiały zostać wycofane z rynku. Dodatkowo rząd francuski zablokował przejęcie przez Coca-Colę lokalnej marki Orangina (popularny we Francji napój pomarańczowy), a Ivester i tak w ostateczności zmuszony był wystąpić z publicznymi przeprosinami. Jednak jego spóźnione przeprosiny nie były w stanie naprawić nawet części szkód wyrządzonych przez głośną w mediach aferę. Kolejnymi niepowodzeniami kończyły się również próby rozszerzenia grona klientów Coca-Coli poprzez nabywanie uznanych lokalnych marek napojów orzeźwiających w Wielkiej Brytanii i innych krajach Europy. Braki umiejętności dyplomatyczno-informacyjnych prezesa wyraźnie dawały o sobie znać. Rada Nadzorcza Coca-Coli za niezwykle niepokojące uznała również sygnały o poważnych błędach w polityce personalnej i wewnętrznym public relations. Coca-Cola została zaskarżona przez kilku czarnoskórych pracowników wyższego szczebla o dyskryminację rasową przejawiającą się w pomijaniu w awansach. Osobą, którą wskazywano, jako głównego winowajcę był właśnie Douglas Ivester. Ivester, jako niezwykle lojalny pracownik firmy, którego całe życie zawodowe związane było z Coca-Colą uznał, że obecna sytuacja wymaga innego lidera i złożył rezygnację. Swoją funkcję pełnił do kwietnia roku 2000, by dać Radzie Nadzorczej czas na przygotowanie następcy.
Zwykle niechęć do kontaktowania się z mediami to tylko jeden z wielu przejawów słabych talentów komunikacyjnych menedżera. Najczęściej towarzyszy jej opór przed kontaktami z ludźmi w ogóle (nierzadko również z pracownikami) oraz brak wyczucia sfery public affairs , czyli, w uproszczeniu, kontaktów z ważnymi dla firmy instytucjami, decydentami i autorytetami. Odejście Billa Gatesa ze stanowiska prezesa Microsoftu, jak twierdzą obserwatorzy, związane jest między innymi z jego niskimi umiejętnościami komunikacyjno-dyplomatycznymi. Fatalne wystąpienie Gates`a przed kamerami podczas przesłuchania w ramach procedury antymonopolowej odebrane zostało negatywnie nie tylko przez przesłuchujących go urzędników, ale także opinię publiczną, a więc klientów Microsoftu. Steve Ballmer, który zastąpił Gates`a na stanowisku prezesa Microsoftu, znacznie lepiej odnajduje się w dyplomatycznie trudnej dla firmy sytuacji. Rozumiejąc problemy techniczne nie gorzej od Gates`a, wykazuje zdecydowanie więcej talentów jako przywódca, osoba motywująca i komunikująca się z otoczeniem. W ostatnich wypowiedziach prasowych Bill Gates otwarcie mówi, że na nowym stanowisku będzie więcej czasu poświęcał problemom rozwoju produktów, a wyraźnie ograniczy wystąpienia w imieniu firmy na zewnątrz.
Przewagę menedżerów, którzy mają talent medialny i łatwość komunikowania się widać wyraźnie w trakcie procesów fuzji firm. Nowa organizacja wymaga nowej strategii informacji. Jeżeli prezes firmy nie umie się odnaleźć w takiej sytuacji i otworzyć na kontakty, może to się odbić na notowaniach firmy, a więc portfelach akcjonariuszy, którzy niechętnie wybaczają takie błędy.
Autor: Halina Frańczak