Praca HR menedżera polega m.in. na tworzeniu odpowiednich systemów zarządzania "zasobami ludzkimi". Przy jego udziale powstają siatki płac, systemy premiowe i motywacyjne; przygotowuje pakiety socjalne. Co roku każdy pracownik przechodzi procedurę oceny, na podstawie której awansuje się ludzi, przyznaje im podwyżki itd. W tych wszystkich procedurach i systemach ginie jednak czasami człowiek.

Każdy HR menedżer, który próbował sam stworzyć np. system motywacyjny wie, jak trudne jest to zadanie. Po wielu wysiłkach włożonych w zbudowanie i wdrożenie systemu przychodzi czas na zbieranie plonów. Często okazuje się jednak, że wyniki nie są satysfakcjonujące. Firma nie jest tak dynamiczna jak założono na początku, pracownicy nie walczą o przekroczenie planu, opiekę medyczną traktują jak coś zupełnie normalnego, a na zajęcia sportowe chodzą tylko ci, którzy i tak by chodzili. W firmie narasta napięcie. Gdzieś ktoś popełnił błąd. Poprawia się zatem programy, wdraża je od początku. Tymczasem warto zadać sobie pytanie: dlaczego małe firmy działają często skuteczniej, niż duże korporacje, posiadające oparcie w systemach i procedurach?

Jedyną nagrodą, jakiej spodziewać się może pracownik niewielkiej firmy lokalnej jest pochwała pracodawcy czy niewielka podwyżka. I tu być może leży klucz do sukcesu. Pracodawca małej firmy jest bardzo blisko swoich pracowników. Sam ich motywuje, wie, czego potrzebują, z jakimi borykają się problemami. Odpowiednikiem takiego pracodawcy w dużej firmie są kierownicy liniowi. To oni pracują bezpośrednio z pracownikami. Od tego, jacy są i jak kierują swoim zespołem zależy sukces całej firmy. Częstym błędem dużych firm jest skupianie całej inicjatywy w ręku wąskiego grona zarządu. Zarząd określa plany, formułuje strategię i przekazuje swoje wytyczne kierownikom. Tym ostatnim pozostaje już tylko rozdzielenie i realizacja zadań. Pracownik wykonuje przydzielone zadania i raportuje, jakie są rezultaty jego pracy. Kierownicy nie czują się dla swoich podwładnych pracodawcami, na których leży odpowiedzialność za pracę zespołu. Są tylko stopniem pośrednim tłumaczącym wytyczne z korporacji i przekładającym je na poszczególne zadania i procedury. Nie mają ani czasu, ani ochoty na bliższe poznanie pracownika; podchodzą do niego jedynie w kategoriach oceny kompetencji i produktywności. Takie podejście zabija wszelką inicjatywę oddolną. Jej się po prostu nie oczekuje. Pierwszą sprawą, jaką należałoby się zająć, by zmienić ten stanrzeczy, jest zbliżenie kierownictwa do pracowników. Zwykłe zainteresowanie sprawami pozazawodowymi pracownika już wiele zmieni. Może się okazać, że wielu pracowników ma ciekawe hobby czy zdolności, o których nikt nie wiedział i nie próbował ich wykorzystać.

Kierownik przestaje być traktowany przez pracowników, jak cerber nadzorujący przebieg prac. Przełożony, który bliżej zna swoich ludzi i potrafi z nimi nawiązać dialog nigdy nie usłyszy od nich zdania: "to nie leży w zakresie moich obowiązków". Poszukiwanie "człowieka" w pracowniku pozwoli na pełne wykorzystanie wszystkich jego talentów i kompetencji, a nie tylko tych, których standardowo oczekuje się na danym stanowisku. Część przełożonych obawia się, że zainteresowanie pozazawodowym życiem pracowników może doprowadzić do zbytniego "spoufalenia się" z podwładnymi. Obawa ta wynika z przekonania, że trzymając się na dystans łatwiej kontrolować, udzielać nagany czy - w ostateczności - zwolnić pracownika. Panuje również przekonanie, że pracownikowi, który żyje na zbyt przyjacielskiej stopie z kierownikiem wszystko uchodzi płazem i praktycznie może nie robić nic. Jest to przekonanie błędne. Stosunek pracownika do poleceń wydawanych przez przełożonego zależy tylko i wyłącznie od autorytetu kierownika.

Ocieplenie kontaktów pomiędzy pracownikiem i przełożonym nie zmieni nic w hierarchii firmy. Może zmienić natomiast zasadniczo postawę pracownika, który poczuje się zauważany i doceniany. Dla większości ludzi wszelkiego rodzaju premie i bonusy nie są tak ważne, jak zainteresowanie i pochwała bezpośredniego przełożonego. Zmiana stanu rzeczy jest często jeszcze trudniejsza niż wprowadzenie do firmy nowego systemu motywacyjnego. Wymaga ona drastycznej zmiany kultury pracy. Potrzebne jest nowe podejście do problemu zatrudniania i awansowania kadry menedżerskiej. W pierwszej kolejności, jeszcze przed kompetencjami zawodowymi, powinniśmy stawiać zdolności przywódcze, umiejętność budowania autorytetu i obchodzenia się z ludźmi. Cechy te są bardzo rzadkie i trudne do wychwycenia. Niemniej wysiłek się opłaci. W efekcie uzyskamy firmę, która w pełni wykorzysta potencjał swoich pracowników i dla której będą oni pracowali z przyjemnością.