Dziesięć lat temu szefowie Deloitte & Touche (obecnie Deloitte), trzeciej co do wielkości amerykańskiej firmy doradczej i księgowej zorientowali się, że coraz więcej ich cennych pracownic odchodzi z pracy - np. wśród 50 kandydatów na partnerów były tylko 4 kobiety i to mimo faktu, że w latach osiemdziesiątych położono nacisk na zatrudnianie kobiet. I oto nagle okazało się, że firmę opuszcza znacznie większy odsetek pań niż panów.

Szefowie firmy początkowo sądzili, że jest to sprawa samych kobiet lub problem społeczny. Robili przecież wszystko, by atmosfera w firmie była korzystna! W ciągu następnych pięciu lat - zaniepokojeni skalą problemu zdecydowali się na przeanalizowanie przyczyn odchodzenia kobiet z D&T oraz wdrożenie programu powstrzymania tego exodusu.

Program stworzył osobiście prezes firmy. Wdrożenie programu wymagało rewolucyjnych zmian, ale rezultaty mówią same za siebie. Obecnie już 14% partnerów i dyrektorów Deloitte & Touche to kobiety i jest to najwyższy wskaźnik wśród firm Wielkiej Piątki. Ponadto wskaźnik fluktuacji kadr spadł z 25% na początku lat dziewięćdziesiątych do 18% w 1999 r. i to mimo wzmagającej się wojny łowców głów. Program pozwolił nie tylko na zmniejszenie o 250 ml. dolarów kosztów naboru i szkoleń, ale też na prześcignięcie innych dużych firmy usługowych pod względem szybkości rozwoju działalności.

W 1992 r. stworzono zespół mający opracować program zatrzymania i awansowania kobiet w firmie. One same początkowo przyjmowały ten pomysł z rezerwą, traktując go jako formę promowania grupy słabszej zawodowo. Zespół zbadał problem metodycznie, jak zlecenie od klienta. Potem zorganizowano serię intensywnych warsztatów dla kadry kierowniczej, mających ujawnić przyczyny zniechęcenia kobiet do pracy w D&T.

Następnie, aby zachęcić kobiety do pozostania w firmie, wprowadzono m.in. monitorowanie postępów zawodowych pracownic oraz wzmocniono nadzór nad pracą poszczególnych oddziałów. Doprowadziło to do przydzielania kobietom lepszych (a nawet najlepszych) klientów oraz wzmogło dzielenie się z nimi przez ich szefów doświadczeniem. Ponadto, zwrócono uwagę na zapewnienie równowagi między czasem pracy i czasem wolnym pracowników.

Oto najważniejsze wnioski wyciągnięte przez D&T w trakcie prac nad programem:

• Kierownictwo firmy musi być w centrum zmian, a one same muszą mieć status pierwszoplanowy, a nie jednej z wielu spraw do załatwienia.
• Firma musi dokonać zmiany kulturowej - przejść od męskiego do neutralnego sposobu widzenia (kobiety w D&T czuły się dyskryminowane zawodowo i odchodziły, ale nie po to by wychowywać dzieci, ale by pracować u konkurencji lub w innych branżach).
• Firma powinna spojrzeć na siebie obiektywnie - np. dopuścić zewnętrznych obserwatorów (D&T utworzył komitet doradczy złożony z niezależnych ekspertów), których obecność zmusi pracowników na kierowniczych stanowiskach do intensyfikacji wysiłków - oraz na bieżąco monitorować realizację programu, a także pomyśleć o tym, że pracownicy oczekują od firmy nie tylko stabilności, perspektyw i pieniędzy, ale i trochę wolnego czasu dla rodziny.
• Firma musi pamiętać, że sukces wprowadzanych zmian zależy od podjęcia dialogu - stąd przeprowadzenie dwudniowych warsztatów dla całej kadry kierowniczej (5 tys. osób w Stanach Zjednoczonych), pomimo kosztów i niechęci uczestników. Zainicjowana przy omawianiu typowych sytuacji zawodowych szczera rozmowa między kobietami i mężczyznami o psychologii pracy przełamała wiele przesądów.
• Firma powinna ponadto wprowadzić elastyczny system sprawozdawczości w zakresie przydziału klientów i zadań (w celu wykorzenienia dyskryminacji kobiet, którym z reguły przydzielano sprawy drugorzędne) oraz planowania karier (również dla mężczyzn).
• Kolejnym ważnym zadaniem jest pilnowanie równowagi między pracą, a życiem prywatnym pracowników.

Dla promowania systemu ruchomych godzin pracy, z którego korzystało zaledwie kilkaset osób ustalono, że praca w tym systemie nie pogarsza szans na karierę, ale najwyżej nieco opóźni osiąganie kolejnych jej szczebli. Odzew był spory, zwłaszcza od 1995 r., kiedy to kobieta pracująca w tym systemie została partnerem. W 1999 r. pracowało w nim już 800 osób. Innym sposobem na poprawę atmosfery jest ograniczenie czasu spędzanego w delegacjach. W 1996 r. D&T wprowadził system 3-4-5 (3 noce poza domem czyli 4 dni u klienta zamiejscowego, piąty dzień - w biurze), stosowany obecnie już przy większości projektów.

Na podstawie artykułu "Winning the Talent War for Women" opublikowanego w Harvard Business Review