Strategia C-level i praca hands-on. Rekrutacja Dyrektora Infrastruktury IT dla ogólnopolskiej sieci medycznej

Ogólnopolska sieć prywatnych placówek medycznych, rozwijana przez fundusz inwestycyjny, planowała intensywną ekspansję w perspektywie kolejnych pięciu lat. Warunkiem realizacji tej strategii było uporządkowanie rozproszonego środowiska technologicznego i stworzenie infrastruktury IT, która mogłaby wspierać dalsze skalowanie działalności.

Klient poszukiwał Dyrektora Infrastruktury IT, który połączy strategiczne spojrzenie z gotowością do samodzielnej, praktycznej pracy. HRK zamknęło rekrutację w ciągu 1,5 miesiąca. Spośród 17 kandydatów objętych kontaktem pięciu przedstawiono klientowi, dwóch dotarło do finału, a wybrana osoba przyjęła ofertę po krótkich negocjacjach.

Klient i kontekst biznesowy

Klient prowadzi ogólnopolską sieć prywatnych placówek medycznych działających w sześciu województwach, przede wszystkim w mniejszych miastach. Projekt rekrutacyjny był realizowany na zlecenie funduszu inwestycyjnego odpowiedzialnego za rozwój organizacji.

Strategia biznesowa zakładała znaczące zwiększenie skali działalności w ciągu pięciu lat, a następnie sprzedaż firmy. Aby ten plan mógł zostać zrealizowany, organizacja potrzebowała spójnego zaplecza technologicznego, pozwalającego centralnie zarządzać procesami i efektywnie włączać kolejne placówki do sieci.

Punktem wyjścia było silnie rozproszone środowisko IT. Poszczególne placówki funkcjonowały w dużym stopniu niezależnie. Część procesów nadal prowadzono w arkuszach kalkulacyjnych, wykorzystywano lokalne serwery i różne rozwiązania technologiczne, a wsparcie IT zapewniały pojedyncze osoby działające w wybranych lokalizacjach. W organizacji nie funkcjonował centralny dział IT ani jednolite standardy dotyczące infrastruktury, dostępu użytkowników, licencji, serwerów czy kopii zapasowych.

Potrzeba klienta: zbudowanie IT od podstaw

Pierwszym zadaniem nowego Dyrektora Infrastruktury IT miało być przeprowadzenie audytu obecnego środowiska, zidentyfikowanie ryzyk i przygotowanie kompleksowego planu transformacji technologicznej.

Do jego odpowiedzialności miało należeć między innymi:

• opracowanie długoterminowej strategii infrastruktury IT,
• zaprojektowanie architektury wspierającej dynamiczny rozwój sieci,
• podjęcie decyzji dotyczących modelu on-premise, cloud lub hybrid,
• określenie właściwego poziomu centralizacji rozwiązań,
• uporządkowanie licencji, serwerów, backupów i dostępów użytkowników,
• standaryzacja sieci, sprzętu oraz oprogramowania we wszystkich placówkach,
• wybór dostawców i zarządzanie współpracą z vendorami,
• przygotowanie organizacji do wdrażania centralnych systemów biznesowych.

Jednym z najważniejszych przyszłych wdrożeń miał być centralny system rezerwacji i zarządzania kalendarzami. W dalszej perspektywie klient rozważał również rozwój scentralizowanego call center oraz wykorzystanie botów i rozwiązań AI w obsłudze pacjentów.

Nowy lider miał więc nie tylko uporządkować technologię, ale stworzyć fundament umożliwiający dalszą digitalizację i skalowanie całej organizacji.

Poszukiwany profil

Dyrektor Infrastruktury IT miał objąć rolę o randze C-level i odpowiadać zarówno za wizję rozwoju technologii, jak i za jej praktyczną realizację.

Klient potrzebował osoby posiadającej:

• wieloletnie doświadczenie techniczne w obszarze infrastruktury IT,
• praktykę w projektowaniu i zarządzaniu rozproszonym środowiskiem obejmującym wiele lokalizacji,
• doświadczenie w budowie lub znaczącej przebudowie infrastruktury IT od podstaw,
• umiejętność podejmowania decyzji dotyczących architektury i wyboru technologii,
• znajomość rozwiązań chmurowych, on-premise i hybrydowych,
• doświadczenie w obszarze bezpieczeństwa IT,
• umiejętność doboru dostawców oraz kontroli budżetu,
• zdolność łączenia perspektywy biznesowej, technologicznej i kosztowej.

Kluczowym elementem profilu była gotowość do pracy hands-on. W pierwszym etapie Dyrektor nie miał otrzymać rozbudowanego zespołu. Miał samodzielnie przeprowadzić diagnozę, zaplanować kierunek rozwoju infrastruktury i aktywnie uczestniczyć w realizacji najważniejszych projektów, współpracując z lokalnymi osobami odpowiedzialnymi za wsparcie IT oraz zewnętrznymi dostawcami.

Największe wyzwanie: seniority bez rozbudowanego zespołu

Najtrudniejsze było znalezienie kandydata, który posiadał odpowiedni poziom doświadczenia i kompetencji strategicznych, ale nadal chciał aktywnie pracować przy technologii.

Wielu managerów i dyrektorów o oczekiwanym poziomie seniority zarządza już dużymi zespołami i koncentruje się przede wszystkim na strategii, budżetach oraz nadzorowaniu podległych struktur. Tymczasem klient potrzebował osoby gotowej w pierwszym okresie działania pełnić rolę samodzielnego lidera technologicznego – bez dużego zespołu, ale z szeroką odpowiedzialnością i realnym wpływem na przyszły model funkcjonowania firmy.

Dodatkowym wyzwaniem była ograniczona otwartość kandydatów na zmianę. Zdecydowana większość osób, z którymi skontaktowało się HRK, nie poszukiwała aktywnie nowej pracy.

Budżet przewidziany na stanowisko odpowiadał poziomowi rynkowemu. Ważnym elementem oferty był także udział w zyskach związanych z planowaną sprzedażą firmy po około pięciu latach. Zwiększało to atrakcyjność projektu dla kandydatów zainteresowanych długoterminowym wpływem na wartość rozwijanej organizacji.

Precyzyjne zdefiniowanie rynku kandydatów

Podstawą strategii searchu było dokładne zrozumienie obecnej sytuacji klienta oraz zadań, które miały czekać na zatrudnioną osobę w pierwszej kolejności.

HRK skoncentrowało poszukiwania na managerach i dyrektorach pracujących w organizacjach zatrudniających około 150–300 osób i posiadających wiele rozproszonych lokalizacji. W firmach tej wielkości zespoły IT są zazwyczaj relatywnie niewielkie, dlatego ich liderzy często nadal pozostają blisko technologii i osobiście uczestniczą w projektowaniu oraz wdrażaniu rozwiązań.

Większość kandydatów została zidentyfikowana poprzez direct search na LinkedIn. Poszukiwania koncentrowały się na osobach posiadających jednocześnie doświadczenie managerskie, odpowiednią wiedzę infrastrukturalną oraz praktykę w budowaniu środowiska IT od podstaw.

Weryfikacja dopasowania kandydatów

Podczas wywiadów behawioralnych HRK szczegółowo analizowało dotychczasowe projekty kandydatów i ich rzeczywistą rolę w podejmowaniu decyzji technologicznych.

Weryfikowano między innymi:

• doświadczenie w pracy ze środowiskiem obejmującym wiele lokalizacji,
• gotowość do samodzielnej pracy hands-on pomimo wysokiego poziomu seniority,
• udział w budowie lub reorganizacji struktur IT od podstaw,
• odpowiedzialność za tworzenie strategii i architektury technologicznej,
• samodzielność w wyborze narzędzi, dostawców oraz modelu infrastruktury,
• doświadczenie z rozwiązaniami chmurowymi i on-premise,
• znajomość zagadnień związanych z cyberbezpieczeństwem,
• odpowiedzialność za budżet i ocenę kosztów wdrażanych rozwiązań.

Istotne było rozróżnienie kandydatów, którzy jedynie nadzorowali pracę zespołów i dostawców, od osób rzeczywiście zaangażowanych w projektowanie oraz wdrażanie infrastruktury. Dzięki temu klient otrzymał rekomendacje kandydatów przygotowanych do działania w organizacji, która dopiero rozpoczynała budowę centralnej funkcji IT.

Proces w liczbach

• 17 kandydatów objętych bezpośrednim kontaktem,
• 5 kandydatów przedstawionych klientowi,
• 2 kandydatów zakwalifikowanych do finału,
• 1 złożona oferta,
• 1 przyjęta oferta,
• 1,5 miesiąca od przyjęcia briefu do podpisania umowy.

Pięciu rekomendowanych kandydatów zostało zaproszonych do procesu po stronie klienta. Trzech zakończyło udział po pierwszym etapie rozmów, a dwóch dotarło do finału. Wybrany kandydat przyjął ofertę po krótkich negocjacjach warunków finansowych.

Efekt: lider przygotowany do budowy infrastruktury od podstaw

Do organizacji dołączył kandydat posiadający 15-letnie doświadczenie w IT, pełniący wcześniej funkcję Head of IT and Technology w międzynarodowej firmie z sektora nieruchomości.

Jego profil bardzo dobrze odpowiadał sytuacji biznesowej klienta. Kandydat:

• budował środowisko IT od podstaw,
• odpowiadał za infrastrukturę i digitalizację organizacji,
• pracował w rozproszonym środowisku obejmującym około 55 lokalizacji,
• samodzielnie wybierał rozwiązania technologiczne i dostawców,
• odpowiadał za budżet,
• łączył doświadczenie strategiczne z praktyczną znajomością technologii.

Klient pozyskał lidera przygotowanego do rozpoczęcia pracy od audytu obecnego środowiska, opracowania strategii oraz stopniowego wprowadzania centralnych standardów IT. Dopasowanie doświadczenia kandydata do skali i rozproszonego modelu działalności ograniczyło ryzyko związane z objęciem roli wymagającej dużej samodzielności już od pierwszych miesięcy.

Komentarz ekspercki HRK

“W rekrutacjach liderów odpowiedzialnych za transformację technologiczną najważniejsze jest precyzyjne poznanie punktu wyjścia organizacji. Sama nazwa stanowiska nie pokazuje, czy firma potrzebuje stratega zarządzającego dużym zespołem, czy doświadczonego managera, który stworzy funkcję IT od podstaw i nadal będzie aktywnie pracował przy technologii.

W tym procesie skoncentrowaliśmy się na firmach o podobnej skali i rozproszonym modelu działania. Dzięki temu dotarliśmy do osób, które łączyły kompetencje managerskie z praktycznym doświadczeniem infrastrukturalnym. Takie zawężenie rynku było skuteczniejsze niż poszukiwanie kandydatów wyłącznie na podstawie nazwy stanowiska.”

Budujesz centralną funkcję IT?

HRK wspiera organizacje w rekrutacji dyrektorów, managerów i ekspertów odpowiedzialnych za infrastrukturę, digitalizację oraz transformację technologiczną. Pomagamy precyzyjnie zdefiniować rolę, docieramy do kandydatów pasywnych i weryfikujemy ich rzeczywisty udział w projektach technologicznych.

Porozmawiajmy o kompetencjach, których potrzebuje Twoja organizacja.